Probleme beim Generationswechsel in Unternehmen

31. August 2018Andreas Abel

Eine der größten Herausforderungen für den Fortbestand und Wachstum von Familienunternehmen ist die Regelung einer geordneten Nachfolge. Trotzdem scheitert die Unternehmensnachfolge häufig. Warum eigentlich? Was kann man dagegen tun?

Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) steht bei über 110 000 Unternehmen in Deutschland die Nachfolge an, ein Prozess, von dem mindestens 1,4 Mio. Beschäftigte betroffen sind.

Nicht unrealistische Schätzungen gehen davon aus, dass es nur einem Drittel der Familienunternehmen tatsächlich gelingt, den Übergang von einer Generation auf die nächste erfolgreich zu meistern. Dies liegt überwiegend daran, dass neben rechtlichen, steuerlichen sowie betriebswirtschaftlichen Aspekten auch die emotionale Interessenslage der verhandelnden Parteien zu berücksichtigen sind. Der Berater in der Unternehmensnachfolge muss deshalb das notwendige Einfühlungsvermögen haben, sich auf die persönlichen Befindlichkeiten von Unternehmensinhaber sowie potentiellen Nachfolger einzulassen und diese in der Gestaltung bestmöglich zu berücksichtigen.

Da altersbedingte Nachfolgen – anders als krankheits- oder durch Tod bedingte – planbar sind, ist es für Inhaber ratsam, sich frühzeitig mit der Nachfolgefrage zu beschäftigen. Der in die Zukunft gewandte Unternehmer muss sich dem Thema strategisch näher, was damit beginnt sich der Frage zu stellen, wer als Nachfolger in Betracht kommt. Erfahrungsgemäß stehen nur in weniger als der Hälfte aller Nachfolgefälle Familienmitglieder als Nachfolger bereit, nur knapp über 25% der Fälle können über eine Fortführung durch externe Käufer oder leitende Mitarbeiter im Wege eines Management Buy Out (MBO) oder Management Buy In (MBI) gelöst werden. Bei den restlichen knapp 30% gibt es eine Nachfolgelücke. Letztlich wird hier nur ein Verkauf oder gar eine Betriebsstilllegung in Betracht kommen.

Die Strategie sollte daneben auf einer umfassenden Analyse der mit der Nachfolgeregelung verfolgten Zwecke aufbauen. Abzustimmen sind beispielsweise Eheverträge, Pflichtteilsverzichte sind in Erwägung zu ziehen, rechtzeitige Schenkungen in vorweggenommener Erbfolge ebenso wie die stufenweise Einführung und Beteiligung des Unternehmensnachfolgers bieten sich an. Wichtig ist auch die Abstimmung des Gesellschaftsvertrags mit dem letzten Willen des Übergebers. Es wird von den Beratern oft nicht beachtet, dass Todesfallregelungen im Gesellschaftsvertrag eventuellen Regelungen in Testamenten und Erbverträgen vorgehen. Laufen Gesellschaftsvertrag und Testament nicht synchron, kann dies steuerlich verheerend sein.

Selbstverständlich muss parallel zur Unternehmensnachfolge für den Fall des Todes eine Absicherung getroffen werden, solange die Übergabe noch nicht vollzogen ist. Dabei kann beispielsweise vorgesehen werden, dass das Unternehmen als eigene Vermögensmasse per Vermächtnis der Person zugewiesen wird, die aus Sicht des Unternehmers am geeignetsten ist, nach dem Tod das Unternehmen fortzuführen oder wenigstens für eine ordnungsgemäße Abwicklung des Unternehmens bzw. einen Verkauf zu sorgen.

Trifft man keine individuelle Regelung durch Testament oder Erbvertrag droht die Entstehung einer Erbengemeinschaft mit enormem Gefährdungspotenzial für die Existenz des Unternehmens. Man muss wissen: Die Erbengemeinschaft ist eine auf Auseinandersetzung gerichtete Zufallsgemeinschaft. Die daraus resultierende Gefahr von unterschiedlichen Auffassungen zur Führung des Unternehmens lassen sich in der Praxis dann kaum lösen. Es ist daher zwingend notwendig, sich auch bereits in jüngeren Jahren mit der Problematik zu beschäftigen, was mit dem eigenen Unternehmen passiert, wenn man durch einen Unfall verstirbt. Der Tod ist schließlich nicht nur eine Frage des Alters.

Andreas Abel

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